Gestion du changement
Pour qui ?
Comité de direction ou membre de comité de direction
Pour répondre à quelles questions ?
- Vous cherchez à réorganiser un service afin de le rendre plus efficace
- Vous vous apprêtez à mettre en place un nouveau modèle opérationnel qui aura potentiellement des conséquences en terme de réduction des effectifs. Vous vous inquiétez de l'impact sur l'engagement de vos employés
- Suite à un événement externe ou interne vous souhaitez changer les façons de faire dans votre organisation/département/service/équipe. Cette nouvelle culture sera difficile à faire accepter par votre équipe
- Pour répondre à de nouvelles orientations de votre siège social, les exigences en matière de performance de votre unité doivent changer significativement
- Suite à une réorganisation, vous êtes amené à fusionner des équipes aux cultures, dynamiques et modes de fonctionnement différents
Grandes lignes de mon approche
Mon approche vise à accompagner, guider et équiper les leaders de changement dans le développement de leur stratégie et dans la mise en œuvre de leurs plans d'action et de communication. À ce titre, je peux intervenir soit comme :
- membre à part entière de l'équipe projet
- conseiller ponctuel en changement sur un point particulier de la transformation
- contributeur de méthodologies, d'approches et d'outils
Mon approche repose sur l'hypothèse suivante :
Pour qu'un changement souhaité devienne une réalité, il est nécessaire que l'organisation s'assure que chaque agent de changement soit :
- Clair sur ce que le changement signifie – Clarté
- Accepte sincèrement les changements attendus – Engagement
- En capacité de faire face au changement (soutien de l'organisation et compétences suffisantes pour jouer un nouveau rôle) – Capacité
Un autre élément clef de mon approche est la maitrise de l'efficacité et l'efficience du processus de transformation. J'ai souvent été témoin du paradoxe suivant : une organisation investit beaucoup de temps et d'argent dans la préparation de son « plan de changement » et également dans la préparation de l'annonce de la transformation (exemple : changement de modèle d'affaires avec d'importantes conséquences organisationnelles). Cependant, l'évaluation de l'impact et de l'efficacité des actions mises en œuvre est largement négligée et cette étape importante est souvent tout simplement inexistante. D'expérience, accompagner le changement est parfois confondu avec communiquer sur le changement. Dans la plupart des cas, les organisations et leurs dirigeants ont une croyance implicite qui peut se résumer ainsi : puisque je communique abondamment sur la transformation, les employés comprendront notre intention et l'impact que celle-ci aura sur eux. De plus, comme ma communication est bonne et que j'ai utilisé les meilleurs spécialistes pour préparer le plan de changement, les employés accepteront ces changements et se sentiront engagés à faire de cette transformation un succès. Enfin, étant donné que ce sont des employés que notre organisation a sélectionnés et formés, je fais l'hypothèse inconsciente que ces employés seront capables de mettre en œuvre les changements attendus.
Mais souvent ces croyances ne correspondent pas à la réalité.
C'est pourquoi mon approche de la gestion du changement repose toujours sur la mise en place d'un dispositif adapté de gestion du changement permettant d'évaluer le niveau de clarté, d'engagement et de capacité des principaux acteurs du changement.